介紹幾種企業文化氛圍類型：

       1.奉獻型

       奉獻、敬業精神多的員工，在公司里面最獲得認同，往往在企業開辦的初期，這種企業文化的氛圍很重要。塑造歸屬感，增強主人翁意識，員工工作往往更加努力穩定性更高，能夠對企業發展做出長期的貢獻。

       2.凝聚力型

       公司大了，人心開始渙散，企業文化要致力于提高凝聚力。萬眾一心，步調一致，強大的凝聚力能促使企業澎湃發展。有這種氛圍的企業想想都可怕！

       3.形象型

       公司進一步擴大，已經有了一定的社會形象，這時，要考慮樹立良好的企業形象。海爾原本是一個名不見經傳的公司，一砸冰箱，砸出一個企業形象，砸出一個國際品牌。這不只是企業品牌形象的建立，還有對外傳達的企業精神。

       4.競爭型

       隨著市場競爭日益激烈和成熟,大多數企業都在塑造強烈的競爭意識氛圍，通過了解競爭對手建立危機意識等方式來激發員工斗志，應對激烈的市場競爭從而勇立潮頭處于不敗之地。所以市場競爭越是激烈，越要形成競爭型的企業文化氛圍。

       5.智慧型

       公司戰略思想不明確時，企業在這個時候會導入管理咨詢服務，請專家和獨立董事集思廣益。請獨立董事出謀劃策，是要形成一個智慧型的文化氛圍，不要讓老板一個人拍腦袋說了算。

       6.學習型

       現代企業只有具備對新知識、新經驗、新技術的吸收、消化和創新使用能力，才能不斷提高競爭力、拓展發展空間。創新學習型企業文化氛圍，其根本目的就是把企業的發展與員工的發展結合起來，創造員工終身學習的環境。

       7.創新型

       創新型文化氛圍是一種引導和培育企業創新的文化，創新氛圍能喚起企業的巨大的能量、熱情，從而使企業產生創新的主動力及責任感，以此來幫助企業獲得非凡成就。

一、 達成什么目的

文化管理的目的，需從短、中、長期分別來看。

n 短期目的：傳播文化理念，改善組織氛圍，激發群體斗志

n 中期目的：傳遞戰略思想，匹配戰略實施，助推戰略目標

n 長期目的：激發持久活力，保障健康發展，促成基業長青

今天我們所說的“文化規劃”，是以企業3-5年戰略規劃為基準，對未來幾年的文化管理工作進行的統籌安排。這一基準明確之后，我們要具體分析當前文化管理所處的背景。

二、 基于什么背景

對于背景的分析，不需要過于宏觀，應聚焦于企業戰略、經營管理現狀、文化管理現狀以及對標桿企業的借鑒。對這幾項內容的分析結論，應是各項對企業文化的訴求。

注意：對“企業文化”的訴求，與對“文化管理”的訴求是不同的。

n 對企業文化的訴求分三類：企業慣例（組織）、思維模式（人）、行為模式（人）

n 對文化管理的訴求，是指塑造企業文化的動作、過程和結果。

(一) 企業戰略對文化的訴求分析

從文化管理的角度，對企業戰略進行的分析，不必關注戰略的所有內容，而是應聚焦戰略與文化的銜接點。例如，麥肯錫戰略規劃的整體架構，往往包括：外部發展趨勢分析、上一戰略周期的總結與診斷、戰略頂層設計、戰略發展主題以及組織能力建設等。

其中的具體分析點（戰略與文化的銜接點）包括：現狀差距與問題根源、頂層設計、組織能力等。這些方面對企業文化的訴求，該如何描述呢？這需要將戰略語言、經營語言以及管理語言轉換為文化語言。示例如下：

戰略的語言，往往是業務選擇、差距分析以及能力提升三點一線的

管理的語言，往往是就事論事，提出針對性措施的

文化的語言，往往會一針見血，直指人們的思維習慣和潛在意識

因而，無論戰略還是其他方面對文化的訴求，從根本層面來講，一定是對人們思維轉變的訴求，進而由思維的轉變，引發行為的轉變，直至組織的轉變。

(二) 經營管理現狀對文化的要求

這一內容的分析思路是，對經營管理現狀中存在的問題和障礙進行梳理歸納，然后剖析問題和現象背后的文化根源。它的完整思路應該是：現象（問題）——問題背后的問題——文化根源。當然，這些“現象”需要調研才能發現。示例：

現象（問題）：新入職的高管總是待不長久

問題背后的問題：不適應公司的工作方式、受人排擠、下屬不服從安排……

文化根源：對外來高管的不信任、劣幣驅逐良幣……

對經營管理現狀的分析，可以從戰略、決策、組織、領導、制度流程、人事管理、生產管理、營銷管理等經營管理板塊入手，進行具體分析，但其最終的結論，一定是文化根源（需要調整的文化元素）。

(三) 文化管理現狀分析

這一部分的分析分為兩個方面，一是宏觀上對本組織文化發展現狀的分析；二是微觀上對文化管理具體表現的分析。
宏觀的分析，可以參照組織文化官的OC-EL模型，即“組織文化周期-企業生命周期“模型

微觀的分析，可以從組織（人員）的設置、管理機制、文化理念、傳播機制（效果）等方面展開。其結論應該落腳在文化管理所面臨的障礙。

(四) 對標桿企業的借鑒

對標桿企業的借鑒，切忌照搬照抄，否則徒增笑耳。在企業文化領域，華為、阿里、京東、字節、騰訊等大廠，都是各公司紛紛效仿的對象。但在效仿時，請注意標桿企業自身的獨特條件和本企業的獨特條件。分析的結論在于：我們能學什么，我們適合學什么。

例如，大家都知道阿里的價值觀考核已經做了更新，考核方式也從最初的5分制改成了1分制。我們在效仿阿里做價值觀考核時，一定要考慮到阿里考核方式由繁入簡的過程、背景和目的，不能盲目效仿。阿里之所以有繁入簡，是因為通過多年5分制的考核，已經使價值觀考核這件事深入人心，大家已經知道如何踐行價值觀、如何評價價值觀。自評和他評，也早已成為習慣。這時阿里對價值觀考核方式進行簡化，是有著深厚的群眾基礎的，這不至于使其考核流于形式。而我們在效仿時，如果一步到位，直接采取1分制的簡化評價方式，很有可能會是考核流于形式。

三、 解決什么問題

對以上四個部分的分析結論，進行匯總整理，按照迫切性、必要性、可行性以及適用性四個原則，精煉3-5個有待解決的訴求。

四、 描繪什么藍圖

基于上述目的和背景，當我們解決了這些訴求之后，我們期望達到的理想狀態是什么樣子的？這就是我們的理想藍圖。對于這一藍圖應該從兩個方面進行文字描述。一是文化管理的藍圖；二是組織管理的藍圖。

首先我們要明確的是，規劃的目的和目標是兩個不同的概念。文化管理的目的，在于改善組織，推動組織健康發展；而文化管理的目標則是從自身來講的。例如，文化管理的目標：

這是文化規劃的目標，也是文化規劃的藍圖，但并非目的。

之所以用一段文字來描述藍圖，是因為精煉的文字描述可以給人以想象空間，使人短時間內在腦海中構建出一幅未來景象，體會到這一規劃將為我們帶來什么。

要知道，文化管理的目的從來都不是文化本身，而是組織。我們只是期望通過文化目標的達成，來促成組織發展的目的。

對于組織管理的藍圖也有必要進行文字描述。此舉是告訴大家，當文化規劃的目標達成以后，將為組織帶來哪些改變。這一段文字描述的圍繞以下幾點展開：公司愿景（戰略目標）、
價值觀、經營效益、管理效率。例如：

五、 遵循什么邏輯

不論做什么事情，都要遵循事物發展的基本規律，文化工作也不例外。要解決上述訴求，實現未來藍圖，組織文化工作的著力點要系統考慮。這些著力點的組合，便是文化規劃要遵循的基本邏輯。

事實上，文化工作的著力點非常清晰：理念、人、事。總結為一句話就是：誰，遵循什么理念，做什么事。對此三者進一步具象化為：

從上述邏輯模型中抽提關鍵點如下：理念內涵、理念傳播、組織機制、關鍵人群、賦予能力、融入管理。由此，我們發現了文化管理的著力點。這些著力點，就是文化規劃中各項策略（任務）的焦點。接下來，我們進入下一個話題，即文化管理的策略。

六、 選擇什么策略

基于上述分析，策略的選擇也水到渠成：

1. 深入解讀?？v向深化理念內涵，橫向擴展理念外延。

2. 有效傳播。錨定受眾閱讀偏好，升級文化傳播體系。

3. 激發少數。激發少數群體意愿，楔入組織各個角落。

4. 定向賦能。賦予文化管理能力，滲透經營管理場景。

5. 融入管理。嵌入組織制度流程，重塑組織商業實踐。

請大家注意，以上策略并沒有提到文化建設的常見目標，比如：

目標體系示例-1：認知、認同、踐行、知行合一 【知信行】

目標體系示例-2：入眼、入耳、入心、入腦、入行、入制 【各種“入”】

為什么呢？

文化官也認同上述目標的合理性，但是我們的策略中不應出現這些字眼，甚至在整個規劃中，這些字眼也應該少出現。文化的規劃，要務實，切忌華而不實的詞匯。

道理誰都懂，實踐有幾人？

七、 付諸哪些行動

(一) 深入解讀 —— 縱向深化理念內涵，橫向擴展理念外延

這里要深入解讀的是文化核心理念，即使命、愿景、價值觀。有人可能會問：“那其他理念怎么辦呢？比如經營理念、管理原則、客戶服務理念、安全理念、質量理念、投資理念……”。請注意，剛才羅列的這些詞語，嚴格來講都屬于價值觀的內容，屬于價值觀的縱向解讀。

對文化理念的深入解讀，分為兩個方向：縱向、橫向。

1、縱向深化

縱向解讀，是指對現有文化核心理念進行更為深刻、更為具象的闡釋。這種縱向解讀，常見的形式有三類：

（1） 經營管理原則：包括投資理念、服務理念、安全理念、質量理念等，都是對“使愿價”的縱向解讀。它將文化的總體要求，在不同的經營領域和管理板塊做的具象化呈現，是經營管理的不同多個環節對文化核心理念的承接。

（2） 價值觀行為標準：這是將價值觀做的行為化闡釋，一般包括兩類內容，一類是組織行為；一類是個體行為。其主要作用是架設價值觀與行為之間的橋梁，讓管理者和基層員工明白：我們倡導哪些行為、我們反對哪些行為。

（3） 理念“通俗話”：常見的形式是經營管理的俚語、企業格言、項目口號、文化標語、內部黑話等。例如：阿里土話。

2、橫向外延

橫向外延，是指對文化核心理念的內涵和影響，進行的“非正式化”延伸。常見方式有兩種：文化的故事化、文化的場景化。

（1） 文化故事化。以組織使命和價值觀為出發點，挖掘員工故事，以強化個人追求和組織使命之間的鏈接，強化個人價值觀與組織價值觀的契合度。其目的在于，通過優秀的人、優秀的故事和案例，闡明個人踐行組織文化能為個人和組織帶來什么。

（2） 文化場景化。同樣是從組織使命和價值觀出發，將文化的要求和倡導融入決策、流程、用人、協同、業務等具體場景。將文化倡導進行場景化展現，為員工踐行價值觀提供更為形象的參考。例如：龍湖集團的圖畫集。

對于文化核心理念的解讀方式多種多樣，僅以上述兩類五種作為示例，以供參考。

(二) 有效傳播 —— 錨定受眾閱讀偏好，升級文化傳播體系

首先要做的，是對現有傳播體系和平臺進行實效性評估，分析得出不足和待改進的方向。在此，我們先來捋一捋常見的文化傳播平臺和邏輯。

n 傳播平臺：內網、內刊、標語、公眾號、文化案例集、文化標桿巡講、總裁面對面、CEO-talk、年會、外部會議等。

n 傳播邏輯：傳達高管思想，增加員工認同感；解讀公司大事件，增加自豪感； 宣傳先鋒模范，鼓勵員工學標桿；張貼文化標語，營造文化氛圍……

n 傳播原則：讓員工看（聽、讀）到，讓員工理解，爭取員工認同，提高員工歸屬感

n 文稿內容：動輒長篇大論（就像唐僧一樣，也不管人家愛不愛看，愿不愿聽）；總是高屋建瓴，大道理一堆；語氣高高在上，仿佛在讀圣旨……

雖然文化傳播要兼顧權威性、傳達性、溝通性、引導性和可讀性，但顯然上述情況下，極大地忽略了“可讀性”。各行各業都在講以用戶為中心，唯獨文化傳播不是以用戶為中心。

如果說當下文化傳播的底層邏輯是：看到 – 理解 – 認同；那么未來文化傳播的底層邏輯一定是： 想看 – 感知 – 溝通 – 共鳴。

對于員工來說，這是從“被動”到“主動”的轉變。以前是文化部門想方設法讓員工看到，讓員工理解，爭取員工認同；未來必然是員工自己想看，邊看邊覺感同身受，看完之后產生共鳴。

文化傳播者，一定要向對待用戶一樣對待員工，投其所好，才能讓傳播事半功倍。

怎么做呢？ —— 一個原則，兩項舉措

1、 從新確立傳播原則

想看 – 感知 – 溝通 – 共鳴

2、 改革現有平臺

示例如下：

（1） 公眾號

A. 文字內容：盡量做到簡潔明快。把那些無用的不知所云的文字刪掉；將那些大家不關心的文字刪掉；將那些大段的文字拆解成行。

B. 語言風格：說點大家一聽就懂的話。（注：我們不是在讀文學著作，不是在讀技能手冊，也不是在讀使用說明書）

C. 展現方式：視頻＞漫畫＞圖片＞文字

D. 大事件：在公司大事件的基礎上，加入員工大事件（福利、榮譽評選、非正式組織的活動等）

3、 創新傳播平臺

示例如下：（僅供參考）

（1） 文化歷程微電影

很多公司有司史宣傳片、公司宣傳片、產品宣傳片等等，但這些宣傳片中的文化并非主角。我們可以嘗試做一部文化發展歷程的微電影，講述文化的萌芽、成長和成熟，展示公司文化的變遷歷程，傳遞文化的核心內容，總結文化建設的成功經驗?？偠灾痪湓挘?b>總結群體奮斗史，啟發公司后來人。

n 文化歷程微電影的拍攝原則有“三不三是”：（可以加圖）

A. 內容的焦點，不是發展大事記，而是文化里程碑；

B. 呈現的形式，不是照片大薈萃，而是劇情化表達；

C. 傳遞的思想，不是個人創業史，而是群體奮斗史。

n 文化歷程微電影的用途有三：（加圖）

A. 向新員工解讀文化發展歷程，公司文化堅守

B. 向客戶、合作伙伴、潛在員工傳遞價值主張，引發共鳴

C. 向市場和社會輸出獨特的商業思維和行業操守

話都說到這份兒上了，不想拍便罷，如果想拍但還是不會拍，那你只能來找文化官了。

（2） 價值觀短視頻

價值觀短視頻的內容，是將價值觀下的倡導行為和反對行為戲劇化和場景化呈現。通過這種受眾喜歡、感官直接、代入感強的形式，提高價值觀的傳播效率和效果。示例請參照字節跳動的《字節范》。

為了達到良好的傳播效果，價值觀短視頻的內容要兼顧職場性、獨特性、趣味性、代入感。

A. 職場性：視頻的受眾首先是職場人，然后才是本公司的人，所以內容屬性要限定在職場內。

B. 獨特性：價值觀視頻是命題作文，要呈現的本公司的價值觀倡導和價值觀禁忌，所以視頻的內核一定是本公司的價值倡導，是與眾不同的。

C. 代入感：人物設置、故事情節、場景布置以及語言風格等一定要讓觀眾有代入感，四者必居其一，才能讓觀眾自然而然地聯想到自己工作的場景。

D. 趣味性：為了吸引觀眾的眼球，文化官建議要“不擇手段”。還原電影橋段，再現小說情節，蹭時事熱度，借歷史事件，請名人（領導）客串，拍話劇、劇中劇、玩兒穿越、假深沉……一切皆可嘗試。

（3） 脫口秀

關于才藝這事兒，一定不能低估員工的潛能。幽默的脫口秀，可以成為文化溝通的有效陣地。其幽默詼諧的特性，將吸引一大批觀賞者；其直言不諱的表達，將成為了解組織氛圍的好機會。示例暫無。

脫口秀的組織形式、演講主題以及參與人員，應遵循開放原則。演講主題，可以是個人經歷、可以是公司趣事，演講形式，可以是時事評論，可以是單口相聲，甚至可以是默劇表演都沒有問題。重要的是吸引大家參與進來，然后再與文化進行掛接。置于如何掛接，不用文化官多說，大家比我熟。

（4） 吐槽會

給予員工吐槽的機會，是促進組織改善最直接的途徑。對于員工而言，組織就像一個產品，我們每個人都在使用它。作為客戶我們當然有吐槽它的權利。領導者和企業文化工作者千萬不要把吐槽當做什么大不了的事情，當做什么“揭丑”的事情。因為，每一個吐槽組織的人，都希望組織能夠進步和改善。這與做文化管理的初衷是相符的。

吐槽會，可以針對不同的群體開設專場，比如產品經理、研發人員、客戶服務人員、HR、財務、法務等等。這有助于增加趣味性，又能避免現場的尷尬。當然開展的形式可以多種多樣，但吐槽的主題不能肆意發揮。流程的問題、制度的問題、后臺支持的問題、財務報銷的問題、合同審批的問題、后勤保障的問題，都可以談。這些問題如果從員工口中講出來，那恰恰說明這是員工最關心的。而且，這些問題也或多或少與企業價值觀有著千絲萬縷的聯系。企業文化工作者，可以從這些問題中剝繭抽絲，發現員工的關注點、發現經營管理中的問題以及問題背后的問題，然后提出改進的方案，供決策者參考。

(三) 激發少數 —— 激發少數群體意愿，楔入組織各個角落

對于一家大型組織而言，如果文化工作者只是文化部的那幾位，只能事倍功半。文化建設的內核是思想建設。為什么紅軍要把支部建在連上？為什么每個連隊都有指導員？每個團都有政委？當思想建設是“自上而下”時，其力度也在逐層遞減。這就需要每一層級都要有專人來負責思想工作。從抗日戰爭，到解放戰爭，再到抗美援朝，每一次戰爭都證明了：戰勝敵人的法寶從來都不是武器，而是堅強的意志.。同理，在商業競爭中，贏得競爭的法寶也是群體的戰斗意志。但意志是不能單獨存在的，它的主體是人。

在組織文化管理中，決定成敗的元素是什么？

是具備同樣堅定意志的人。

近幾年，隨著企業家（姑且稱他們為企業家吧）對組織文化的重視（實則效仿阿里），在各大企業中“政委”“文化官”“文化大使”“文化講師”等崗位如雨后春筍般爆發式出現。這些人只是上文提到的“少數”中的一部分。文化官將“少數”定義為 —— 文化組織機制。它是文化管理的主體架構。

在這里，我們不得不提出文化組織機制建設的“沙漏模型”。

關于“沙漏模型”，說來話長。我們撿要緊的說。

“沙漏模型”形象地展示了組織文化從上至下的傳遞路徑。

第一步，文化的產生。組織文化源于創始人（團隊）個人的三觀、商業思維以及創業成敗的經驗總結。組織文化從誕生起，就是廣泛而深邃的，因為創始人（團隊）通過語言和行動表現出來的價值觀，只是其一貫堅持的眾多價值觀中的一小部分。他的所秉持的價值標準，將在組織的發展過程中慢慢釋放、滲透和演變。

第二步，文化的滲透。中高層干部是文化滲透的第一批人員。這種滲透不是主動的過程，而是自發的過程。干部在于領導者的溝通中，會自然而然地揣測領導者的意圖、做事風格、管理習慣以及其背后的邏輯。他們會慢慢的接受并效仿領導者的價值觀。注意，這是文化傳播的第一環，也是文化稀釋的第一環。因而干部群體向下級傳遞的文化，已經被過濾掉了一部分。

第三步，文化的工作。文化責任部門會將領導者的思想進行總結和傳播，而這個過程中，實際上已經收到了某些高層干部的影響。文化的大面積傳播，由文化部門開始，所以文化部門在一定程度上是沙漏的閘口。如果文化部所有的文化落地動作，都是直接面向全員，那么文化落地的效果只能是 —— 雨過地皮濕。那怎么讓文化落地的效果兼顧廣度和深度呢？文化對接人的角色，就顯得極為重要。

第四步，文化的對接。文化對接群體是文化落地的中轉站，也是文化管理的橋頭堡，更是前線打仗的指導員。這一群體的角色多而雜，文化官暫且給大家列出幾種角色：文化官、文化大使、文化面試官、文化導師、文化講師、文化代言人、價值觀捍衛者、非物質文化傳承人、文化審計官。

文化官。相當于師級、團級政委。在BG/BU層面，設置專職文化官。他應該是本單位領導班子的成員，負責將價值觀植入重大決策、政策制定、人才選拔等一系列管理場景。

文化大使。相當于營級、連級指導員。在BG/BU下設的業務部門設置文化大使。他應該是團隊的正職或副職。既能帶兵打仗，又能把握方向。既能深刻領會組織的戰略意圖，又能使戰術的執行不偏離文化的導向。簡單來講，就是“興正義之師，取戰略之勝”。

文化面試官。相當于征兵時負責政審的人員。每一位應聘入伍的人，都要經過文化面試官的“政審”。他的主要職責是盡量為組織選擇志同道合的人。

文化導師。相當于新兵班的班長。為每一位入職新人配屬一名專屬文化導師。他的主要職責是通過言傳身教，讓新員工盡快適應組織的管理風格，理解組織的文化倡導，迅速發揮其戰斗力。簡而言之，就是教導新員工“做正確的事”。置于“如何把事情做對”，那是技術層面的事，應交給他的直接領導去教授。

文化講師。相當于文化的專業教官。由他主持新人培訓的“文化專場”。因為他的崗位比較特殊，所以他的任職要求也比較高。首先，他應該是公司“老炮兒”，對公司文化爛熟于心；其次，他應該在公司里取得了一定成就，用以佐證“遵循公司的價值觀，就能在公司有好的發展”。再次，他應該具備一些演講的能力，或者至少有自己演講的風格，不能太呆板，最好是激情四射，能“嗨”動他人的人。

文化代言人。從“新兵”中選出一部分文化代言人，賦予一定的要求。比如：文化穿越的五個任務。讓他們在試用期內，就著手學習和踐行組織的價值觀倡導，并在完成任務的同時，線上打卡、集徽章、換禮品……想怎么折騰都行，你看著辦吧。

價值觀捍衛者。準確的說這個捍衛者不是選出來的，也不是任命的，而是自發的。我們鼓勵員工在發現違背價值觀的事情時，當場予以糾正，或者事后上報管理者，由管理者采取必要措施。這樣的人，我們將為他頒發“年度價值觀捍衛者”大獎，獎勵5萬元。（我隨手寫的，該獎多少錢，我說了也不算。去請示領導吧。）

非物質文化傳承人。關于這個群體，可以理解為“文化巡講師”。其人員主要由每年的文化大獎獲得者構成。每一季度，他們都要在公司范圍內開展巡回演講，將自己的事跡講述給大家，以激勵更多的人按照價值觀的倡導，做出更大的業績。

文化審計官。文化官認為這個審計官的地位還是比較高的。他要定期對整個組織的文化現狀進行評估，得出分析報告。指明組織存在的文化障礙、文化發展的不良趨勢以及未來文化改進的方向。

這些角色的職責定位，暫時不寫了，要寫清楚的話，至少1萬字，我受不了，你們也受不了。（下期再寫）

第五步，基層員工。不想寫了，因為他們不是關鍵“少數”~

對于上述關鍵少數中的文化官和文化大使，要定期進行文化賦能。賦能內容包括文化建設的思路、團隊文化建設的工具、文化與戰略匹配的方法、文化建設工作坊等。

你也看累了，我也寫累了，下面的內容，文化官精簡一下。

(四) 定向賦能 —— 賦予文化管理能力，滲透經營管理場景

定向賦能的目的，是讓干部、文化工作者（含文化官、文化大使、文化審計官）、以及廣大員工，在文化共創、共識、共行的過程中，有意愿、有動力、有思路、有方法、甚至有評價。也就是要完成人們常說，由“要我做”到“我要做”的轉變。更是為了塑造領導們喜愛的員工 —— “不用揚鞭自奮蹄”的驢（打錯了，再來）——不用揚鞭自奮蹄的人。

（1） 如何解決意愿問題

培養正向積極的組織氛圍，是催生員工踐行價值觀意愿和動力的前提。如果人們在一個沉悶壓抑的環境中，事事受阻，天天挨罵，那么組織的價值觀還不如陌生人的一個微笑來的欣慰。如果組織中的人們相互關心、有事互助，管理者的管理風格不是支配和命令，而是參與和鼓勵，那么至少人們的心情是舒服的，才有可能按照組織的倡導去做事。

可選擇的做法有兩個：一，針對管理者，培養正向領導力；二針對員工，實施正向鼓勵措施。

A. 正向領導力培養

需要通過培訓和工作坊的形式來培養，在此不多贅述（要寫的話，也得1萬字以上）

B. 正向鼓勵措施

線下，可以圍繞價值觀（或價值觀行為標準）制作“互評卡”“點贊卡”“積分卡”，每人一套，自由選擇送出的對象。大家集卡片領禮品。

線上，可以針對干部和員工兩類人群，開發“自由評價路徑”。

對于干部群體。可以重點考察其領導力、規劃力、人才培養力、協同協作力等方面。針對不同的維度，開發線上評價矩陣。每個人都有評價他人的權利，每個人也都有被人評價的權利。評價載體可以是徽章、點贊卡、分數等。對于表現優秀的干部，可以在晉升、項目選擇、用人選擇、帶薪休假等方面享受優先權。

對于員工群體?？梢試@執行力、溝通效率、響應時效、責任擔當、學習力、創新力等維度，開發評價矩陣。得分高的人，可以在加薪、升職、輪崗、培訓等方面享有優先權。

總而言之，一定要培養大家相互評價，相互鼓勵的良好氛圍。讓大家看到贏得眾人贊許的實惠和所得。

（2） 如何推動思維轉變

這一問題，可以通過培訓來推動解決。課程的開發，可以圍繞組織經營管理的底層邏輯展開，比如經營管理的一貫主張、選人用人的常用策略、對外合作的基本原則等等。要課程化展現，系統化培訓。

（3） 如何錘煉文化管理能力

對于干部群體、文化部門、文化官、文化大使、文化講師、非物質文化遺產傳承人以及文化審計官等角色而言，文化管理能力的持續增強是非常必要的。那么如何保持文化管理能力的增長呢？

針對干部群體，開發《文化領導力課程》，定期培訓

針對文化官、文化大使，定制性開發《文化管理工具包》，其中包括團隊建設、使命型團隊打造、團隊文化共創、業務的文化融入等方面的工具和方法。然后以課程、帶教的方式進行輸出和賦能。工具示例：work-shop、work-out、world-coffee、Retreat、Open-space、Values auction、Core Value、愿景穿梭機、未來探索、欣賞式探詢……（太多了，就說到這兒吧）

針對文化審計官，輸出定向工具，比如文化感知工具、文化分析工具、文化共創工具等，授予其開展工作的思路和方法。工具示例：CVF、QBQ、三元模型、文化圖譜、文化共創工作坊……

（4） 如何引導員工行為

引導員工行為最有效的三個方法：領導垂范、胡蘿卜、大棒

這一項就不用了說太多了，當下流行的價值觀考核、文化榮譽等都是有力措施。

關于如何撰寫價值觀考核的方案，文化官將在另外的文章里向各位做專項匯報。在此不再贅述。

(五) 融入管理 —— 嵌入組織制度流程，重塑組織商業實踐

這里說的“融入管理”，更多的是指融入制度流程，也可以簡稱為“文化入制”。將文化的要求、倡導和禁忌融入制度是必要的。這將使組織文化在組織運轉的層面打下烙印，不斷沉淀。其另外一個意義是，使文化管理不再“名不副實”，而是讓文化管理出現在組織的角角落落。文化入制的思路、原則和操作方式，可參照下圖：

值得注意的是，文化入制最重要的一環，是文化與人力資源管理制度的融合。前文中已對人力資源管理的文化融入有所涉及，在此只針對選用育留中的“選”和“留”稍加闡釋。

在“選”的環節，前文中已經提到了“文化面試官”這個角色。但是文化面試官作用的發揮，離不開面試內容的設計。在這里，文化官簡述一下文化招聘的思路。

文化招聘，準確的說，應該是“價值觀招聘”。價值觀招聘的維度有兩個：個人價值觀的判斷、個人價值觀與組織價值觀契合度的判斷。這是兩件事兒。

個人價值觀的判斷，主要是個人的價值準則、個人的價值追求、職業道德、社會公德、政治傾向。其考察形式，可以是一套問卷；也可以是面談時的談話提綱；還可以在談話時拋出命題作文，比如：“你對XX時間持什么態度”。不管那種形式，都要有邏輯清晰的維度、定量分析的量表以及定性分析的結論。（想要問卷、提綱、命題作文？訴求告訴文化官，文化官為你定制）

個人價值觀與組織價值觀的契合度的判斷：是以組織價值觀為題，來測試應聘者在面對選擇時的下意識的傾向性?？疾斓膬热莺头绞?，要依據公司的具體價值觀來開發。